Jei organizacija nori atrodyti moderni, ji sukurs „trendą“. Jei ji nori tapti sąmoningesnė, sveikesnė ir adaptyvesnė, ji mokysis, augs ir kurs prasmingą vertę.
Vadybos istorijoje daug idėjų virsta mada: „agile“, „lean“, „teal“, „purpose-driven“, „holacracy“, „self-management“, „conscious business“. Didžioji dalis šių idėjų organizacijose tampa tiesiog „garsiomis etiketėmis“, tik maža dalis jų sukuria vertę.
Kaip tai nutinka? Virsmas, kuris neatneša vertės, prasideda, kai organizacija užuot klaususi: „Kokios mūsų sistemos problemos?“, klausia: „Kaip mums tapti panašiems į įmonę X ar Y?”, kuri sėkmingai įsidiegė ir vadovaujasi, o gal net sukūrė vienokį ar kitokį modelį, arba „Kas naujo rinkoje – kokią dabar sistemą mums išbandyti?“.
Kuomet vyrauja toks „vadybinis mąstymas“ nestebina, kad darbuotojai reaguoja ciniškai, mat kiekviena nauja iniciatyva pristatoma kaip „didelis kultūrinis virsmas“ – anksčiau buvo „agile transformacija“, dabar „vertybių atnaujinimas“, tada „purpose programa“, ir t.t. O esmė, taip ir lieka nepaliesta, t.y. užduoti-atsakyti sau į klausimą: „Kokios mūsų sistemos problemos?“.
Organizacija yra socialinė sistema, kurioje rezultatai kyla ne tik iš formalių struktūrų ar konkrečių kompetencijų, bet ir iš santykių, prasmės, informacijos srautų, pasitikėjimo, neformalių normų, mokymosi, konflikto, adaptacijos ir net saviorganizacijos. Tad tokiam sisteminiam klausimui išanalizuoti būtina matyti ryšius, ciklus, grįžtamąjį ryšį, vėlavimus, priklausomybes bei pasikartojančius elgesio modelius.
Pavyzdžiui, prasta komunikacija gali būti ne žmonių kompetencijos klausimas, o sisteminis organizacijos kultūros požymis:
- Vadovai nepasitiki komandomis.
- Informacija naudojama kaip galia.
- KPI skatina padalinius konkuruoti.
- Klaidos baudžiamos.
- Susitikimuose vyrauja ne dialogas, o statuso demonstravimas.
- Sprendimai priimami uždarame rate.
Dažnai organizacijose yra daug procesų, KPI, struktūrų ir kontrolės mechanizmų, bet kritiškai trūksta gyvos jungties tarp žmonių, prasmingo tikslo, skaidrių sprendimų, sveikų vidinių bei išorinių energijos ir vertės mainų, veikiančios grįžtamojo ryšio sistemos bei tinkamos įtampos tarp struktūros ir laisvės.
Didžiausias iššūkis organizacijoms siekiant išlikti ir tvariai augti yra suderinti kultūrą, struktūrą ir rodiklius. Pabrėšiu, kad vien KPI ir pelno eilutė gimdo nuovargį, cinizmą ir gynybinį elgesį, o tai gerokai pristabdo inovatyvumą ir tvarų augimą. Verta sau užduoti klausimą, kaip finansiniai rezultatai tampa gyvybingos vertės kūrimo pasekme, o ne vien spaudimo ir išteklių išsunkimo rezultatu? Ir blaškantis tarp „trendinių vadybos modelių“, kopijuojant gerąsias praktikas ar ieškant vis kažko naujo, šio iššūkio neišspręsim. Tai nuoseklus sisteminis, ir dažniausia, nepatogus darbas.
Šį iššūkį organizacijoms, konkuruojant rinkoje tiek dėl talentingų darbuotojų, tiek siekiant būti inovatyviems ir rezultatyviems, teks spręsti. Tam nebeužtenka vadovautis kontrolės, optimizavimo ir efektyvinimo mechanizmais, būtina praplėsti organizacijos kultūros ir sistemos veikimo principus.
Organizacijos veikia kaip sistemos, kuriose sąveikauja daugybė skirtingų veikėjų, laikui bėgant jų elgesys ir branda kinta, o iš sąveikų atsiranda nauji konkrečios organizacijos šiam etapui veiksmingi modeliai, kurių neįmanoma iš anksto suprojektuoti ar „importuoti“ kaip struktūros šablono iš kitų organizacijų.
Būtina suprasti savo sistemos realybę ir išmokti ją modeliuoti.
Didžiausias potencialas slypi, ir tuo pačiu, daugumos organizacijų neįvertintas – dėmesys santykiams ir sisteminiams ryšiams: tiek tarp žmonių, tarp skyrių, tarp skirtingo lygio pareigybių, tiek tarp elgesio-procesų-rodiklių, o taip pat, tarp darbuotojų-klientų-partnerių. Šio dėmesio stygių parodo tokie simptomai, kai organizacija veikia fragmentuotai, kai kiekvienas padalinys optimizuoja savo dalį: pardavimai skuba pažadėti daugiau, gamyba bando apsisaugoti, finansai stabdo riziką, HR kalba apie kultūrą, vadovybė kalba apie strategiją ir KPI, o klientas patiria visų šių fragmentų pasekmes.
Ką reiškia dėmesys santykiams ir sisteminiams ryšiams? Tai gebėjimas atvirai komandose užduoti tokius klausimus, kaip:
- Kokius sisteminius elgesio modelius mes patys sukuriame?
- Kur mūsų KPI skatina konfliktą?
- Kur informacija nutrūksta?
- Kur sprendimai priimami per toli nuo realybės?
- Kur žmonės praranda prasmės ryšį?
- Kur ignoruojame pasikartojančias kliūtis ir neišspręstas įtampas?
Dėmesys virsta reale verte, kuomet ne tik išdrįstame kelti tokius klausimus, bet ir sugebame juos negynybiškai aptarti ir susitarti dėl pokyčių bei juos įgyvendinti. Tai ir yra svarbiausias, ir vertingiausias organizacijos mokymosi būdas – ne kažkur su kažkuo išorėje, o čia viduje, kartojant ciklą:
1. Pastebime signalą. -> 2. Aptariame, ką jis reiškia. -> 3. Priimame mažą sprendimą. -> 4. Išbandome. -> 5. Stebime poveikį. -> 6. Koreguojame.
Organizacijoms suderinti kultūrą, struktūrą ir rodiklius nėra lengva užduotis, tačiau būtina. Kadangi per daug laisvės be aiškių ribų sukuria triukšmą, dviprasmybes ir nedisciplinuoto chaoso nuovargį, tačiau per daug struktūros be autonomijos sukuria pasyvumą, biurokratiją ir išmokto bejėgiškumo kultūrą. Šis iššūkis reikalauja tikros lyderystės, kuomet formuojamos ir palaikomos sąlygos mokytis, adaptuotis ir veikti atsakingai. Ši lyderystė reikalauja iš vadovų įtraukti į savo kasdieną tokias funkcijas, kaip:
- Kurti kontekstą ir padėti komandai matyti visumą.
- Šalinti kliūtis ir stiprinti atsakomybę.
- Skatinti mokymąsi bei apsaugoti komandą nuo nereikalingo triukšmo.
- Konstruktyviai ir laiku vesti sudėtingus pokalbius, užtikrinant sveikus informacijos ir grįžtamojo ryšio ciklus.
- Palaikyti ryšį tarp prasmės ir rezultatų.
Nustokime matyti simptomus, įžvelkime jų ryšius. Pradėkime geriau suprasti ir keisti savo sistemą, atsakant į klausimus:
- Kaip teka informacija?
- Kaip priimami sprendimai?
- Kaip kuriama vertė?
- Kaip žmonės įsitraukia?
- Kaip mūsų organizacija mokosi ir išmoksta?
- Kaip vadovai naudoja galią?
- Kaip prasmė susijusi su kasdieniais pasirinkimais?
- Kaip finansiniai rezultatai kyla iš sveikos sistemos, o ne tik iš spaudimo?
Nekopijuokime, bet mokykimės principų ir kurkime modelį pagal savo kontekstą ir brandą. Tam reikia mažiau įsakymų, daugiau konteksto, susitarimų ir grįžtamojo ryšio bei sveikų informacijos, energijos, atsakomybės ir vertės mainų.
Tai, kokios jūsų organizacijos sistemos problemos?
Būnant sistemos (organizacijos) viduje, neįgudus, pamatyti tikrąsias problemas patiems gana sunku – kasdienė rutina, tempas ir šališkumas nukreipia matymą, be to, sistemoje priežastis ir pasekmė dažnai yra nutolusios laike, todėl jos dalyviai linkę spręsti vakar dienos simptomus, o ne rytojaus priežastis. Dirbdami su organizacijomis, mes su kolega Audriumi Ribskiu neatsiejame verslo procesų ir finansų (kietosios dalies) nuo komandos psichologijos bei lyderystės brandos (minkštosios dalies), ir siekiame nuodugniai suprasti kliento kontekstą ir „tokią, kokia yra“ situaciją. Tai veiksmingai padeda „apčiuopti“ organizacijų gilumines priežastis ir sukonstruoti unikalius, ir maksimaliai produktyvius sprendimus.
Treniruokime sisteminį požiūrį – tai atsiperka su kaupu!
Jolita Knezytė
LinkedIn
